以产量为衡量标准的企业应该如何做改善

做过现场改善的人应该多多少少碰到过这样的情况：你做了一个很好的改善方案，运用了专业的IE知识，像ECRS，5W1H，动作分析，布置分析等等，其实执行下去也不是那么难，但当你推行的时候，线上主管班长来一句：你搞这么多，又是换人又是调工位的，我加三个人进来一样能达到你的目标（产量增加）。这个时候你应该怎么办？放弃？不甘心！继续？老板觉得主管说的也有道理！而线上操作工也有抵触情绪。大家讨论下我们应该怎么样合理的解决类似的问题呢！

应该首先跟现场的基层管理人员搞好关系，做一些相关的培训，提高一下他们的意识

能达到目标，但是单个产品投入工时没减少啊。
改善的目的是增加生产性，降低单个产品投入工时。

现场反对的并非IE的手法，你的方案得不到支持也不是企业的衡量标准的问题，我认为这是你的问题。请问对于增加人手获得同样效果的意见，你事先进行过评估吗，有原价分析吗？一个改善方案的好坏，不在于运用了多少IE管理的方法，而在于实用，有效，能够将资源最大化利用，同时又将浪费降低到最低限度。说句不好听的话，你所提到的那些IE手法，实际上有很多是障眼法。
你想要你的方案得到认可，首先要有充分的数据支撑。其次要结合企业本身的经营方针（当然可以提出改进的建议，但必须得到管理层的同意），建立适合企业发展的生产管理的数学模型。由于这个模型是理想化的，在实际运用时你就必须对其进行改良。这时就必须得到现场的配合。
另一方面，我们在做改善方案时不能闭门造车，要与现场保持密切的联系，要让他们一起参与到方案的制订中来。最终要让现场觉得这个方案是现场自己做的，而你只是一个总结者。这样的方案现场才能切实地去执行，也才是你这位方案的企划人，最成功的地方。

个人建议:
1.针对制造主管和老板:把改善前后的工时成本做成对比图表给他们看
2.员工有情绪,是因为改善的效果被老板拿去了,他们的工资并没有增加.IE的改善,要达到公司与员工双赢,就好开展.

个人建议:
1.针对制造主管和老板:把改善前后的工时成本做成对比图表给他们看
2.员工有情绪,是因为改善的效果被老板拿去了,他们的工资并没有增加.IE的改善,要达到公司与员工双赢,就好开展.

有碰到，但是坚持改善了。贵在坚持

产量是达到了。但是人工成本不就也增加了。这个道理很简单

这个老板的脑袋锈掉了，增加操作工是不是要增加人工成本，造成产品成本的增加，同样的目标，工业工程是从具体分析出发，利用工业工程手段来提高生产效率，降低生产成本，这并不是简简单单的增加人就可以实现的，那么持续的提高效率在他们看来就是不断的上人，这不是一个层级的问题。
面对这样的企业，首先要解决老板的思想问题，要动之以情晓之以理的和老板讲，争取老板的支持，否则，你的正确方法也会被在实际工作中落实走样，从而引发一连串的问题，造成你就像一个消防员，在生产线上不断解决滔滔不绝的问题，只要有一个问题不解决，你的方案都会被否决，所以说工业工程既是一门技术又是一门管理科学，要具备优良的沟通能力，并不是你把方案做的非常优秀就会实现的。

改善我觉得要因势利导，且一定要去试，要去沟通，生产的考核指标应该不会只有产量一个KPI指标，还有会效率等指标，