一个博士的分享

我上周在密西根大学医学院参加了一场由LEI的精益医疗团队主办的“到医院现场学习”。有60位全美各地医院的负责人到安娜堡来学习观察并取经，为时一天半。第一天是现场学习，到3个不同的部门观察；第二天早上大家共聚一堂，交换心得，并讨论各自回去后要实施的改善行动。
作为一位旁观者，我感佩这些医疗专业人士，包括医生、**、以及管理人员的学习热情之余，更为众多的病患将得到更好的医疗服务感到高兴。这种医院之间相互学习，愿意改善为病患提供更好的服务，这和中国医院倡导的“为病患服务”是同样的目的。
经过一天的观察，我总结出下面几点和大家分享：
1. 好几家医院的领导都分享他们从实践中体认出来有关学习精益的心得：从过去专注于有多少员工接受精益培训，到颁发多少精益证书，然后转向医院的业绩改善，最后才发现其实最重要的是怎么样培养员工解决问题的能力。这四个阶段非常有意思，因为接受了培训的人数多少，并不代表这些人回到岗位后就会采取改善行动。获得证书也不代表这些干部就会领导改善。看到医院改善的结果固然可喜，但是能持续多久？归根结底，精益改善还是要靠员工认清外部与内部顾客的要求，愿意去发现问题和解决问题，持续改善。因此，中国的医院在推广精益医疗改善的同时，可以借鉴这些经验，把培养“解决问题的技能”作为精益改善工作的重心。
2. 培养员工有三个层次的任务：第一，教育群众什么是精益思想，为什么要学习，对个人和单位有什么好处；第二，希望更多的同仁能实地去发现问题、解决问题，从实干中学习；第三，培养少数的精益专业干部，为公司不同部门提供精益的知识与方法，帮助大伙实施精益改善。整个公司或医院不可能就靠几个精益小组的干部去执行改善，必需要求各层负责的职能部门去从事改善。因此，培训员工人数的多少，颁发了多少黑带证书，意义其实不大。
3. 没有一个“以一盖全”的培训模式可以满足不同企业的需求。最好的方式是先学习精益的理念，虚心接受这个理念，并将之应用在工作岗位上。这个过程中很重要的一点是愿意与他人分享经验，一方面学习他人之长，同时也避免犯别人同样的错误。这种相互学习的合作模式不仅适用于各自的部门与企业，更可以扩展到供应商以及顾客群。也许有人认为自己的经验是公司的秘密，怕被人家学去，其实一个企业的精益文化别人是学不走的。丰田公司就是一个最好的例子，他开门让大家去参观他的工厂，让你看，但有几家能真正学会丰田的文化。当你学会并实践一些方法时，丰田已经又进步，提升到另一个层次。这也就是持续改善的精神。
4. 企业的转型其实就是一个演变渐进的过程，从传统的“多就是好”的概念转变为“把工作转化为更轻松、顾客更满意，提供服务的速度更快，价格更低廉”。这些都是精益改善的目标。公司的领导只要能结合员工的智慧与经验，肯学肯干，不怕失败，一定会成功。这就是精益转型。
希望您觉得以上这几点对您有价值。

{词语被屏蔽}产业IE的应用，在国内还是一片空白阿！

谢谢分享资料

我觉得写得很好！

别人走路，我们邯郸学步！

不错！~

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