“格兰仕模式”谋变 尝试新营销方式

尧昌淡出的前后，格兰仕正在谋求商业模式的重大转变。

“做什么都要紧跟{词语被屏蔽}商业环境的变化。”格兰仕董事长梁庆德23日向《第一财经日报》记者指出,中国家电业已从幼稚走向成熟，消费者购买电器，已从“从无到有”进入“从有到更新换代”的阶段。人们期望能买到好的而不只是单纯便宜的东西。

今天，格兰仕仍然坚持规模，正如“老梁总”所说，“没有规模就没有实力、没有品牌基础”。但是，格兰仕在微波炉产品上，以“成本领先”的战略模式，在它的第二个支柱产业空调上却难以复制。

人们用“寒冬”来形容刚刚落幕的2006冷冻年，空调业的内销首次出现整体下滑。随着铜价飞升及一线品牌规模采购上的优势，其与二、三线品牌的价差正在逐步缩小。

作为空调业的追随品牌，格兰仕执行总裁梁昭贤以蝴蝶、凤凰两种动物来比喻格兰仕空调的嬗变。

为此，2007冷冻年，除了力推差异化产品之外，格兰仕还将采取全新的营销模式，核心是销售平台前移以及与经销商利益**。

格兰仕空调销售公司总经理陈曙明透露，格兰仕空调将在14个省，与经销商成立合资或独资的销售公司，权力下放，“总部只起服务功能”；在东部沿海发达地区的乡镇和西部的县，整合空调、微波炉、生活电器三大产品资源，建立1000个专卖店。

格兰仕新闻发言人赵为民认为，未来三种业态将是主流：一是连锁卖场；二是品牌专营店；三是专业制造商。宏碁“一分为三”就是很好的启示——纬创专注制造；宏碁侧重国际化业务；明基发展数码类产品。不排除格兰仕日后也会进行“裂变”。

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