整机制造企业供应链管理重点 _ 工业工程网

　　整机制造企业处于电子的下游，其作为成品的生产商最接近终端市场，做好生产、采购等供应链管理工作是其重要的任务。对于大型制造企业来说，如何合理配置资源，优化流程，是提高企业效率、降低成本的关键。这正是供应链管理对制造企业的重要性的体现。接受采访的企业都表示了对于供应链管理的重视，对如何做好供应链管理工作提出了自己的看法，并对上游的供应商提出了期望与要求。    　　降低物流成本是永恒主题     　　长虹公司物资部部长 陈桦    　　IC原厂应当提供足够的技术开发支持，分销商应在资金、存货和物流方面提供足够的支持。    　　我们在供应链管理方面一直强调与合作伙伴形成“共商、共享、共赢”的和谐关系，现代商业竞争是企业和企业之间的竞争，更是供应链和供应链之间的竞争，降低成本、提高响应速度，提高整机产品质量和提供更好的服务，都需要供应链上下游合作伙伴的理解和支持。    　　我们在供应链管理过程中遇到的最大问题是提高资金周转效率和及时保证物料齐套之间产生的矛盾，我们通过运用VMI(供应商管理库存)的商业模式创新以及电子商务的操作模式创新很好地解决了这一问题。    　　在供应链管理中，流程当然重要，但比流程更重要的是管理层特别是最高管理层坚决推动执行的决心。在我公司的供应链管理过程中进行过流程改造，变化可以说是翻天覆地，这种变化首先来自于最高管理层的强力推动，最高管理层提出在流程导入过程中“削足适履”，“先僵化，再固化，最后优化”的观点，并不惜为此在一段时间内牺牲效率和业绩。    　　我公司在上做到了信息同步和与供应链伙伴的共享，降低物流成本是一个永恒的主题，我们的物流成本当然需要进一步降低。    　　其实引入供应链管理软件的首要问题就是执行的问题，供应链软件的引入必然导致业务流程和管理方式的变革、权力的重新分割，必然会遇到很大的阻力，这时候管理层，特别是最高管理层的决心成为上线能否成功的关键。    　　其次，一些外部软件在与企业实际结合的时候会遇到很多水土不服的问题，幸运的是我们有一支很好的IT团队可以把软件配制和业务需求结合起来，并且有能力根据企业自身的业务需求开发出一些易用的软件。    　　第三，很多企业对供应链管理软件抱有不切实际的幻想，希望上一个软件就能解决所有的问题，我们对软件的利用有比较清醒的认识，即它只是实现管理思路的一种工具，而决不能替代管理本身。    　　供应链管理方面，我们已经在物流协同方面做了很多工作，下一步的重点在于商务和战略问题的网络化、透明化和智能化。    　　关于供应商管理我们有一整套引入、维持、扶植和淘汰的标准和流程，并能做到有效实施，在选择供应商时我们会考虑质量、技术、交期、产能、价格、{词语被屏蔽}责任等多方面因素，其中最重要的是质量，因为质量是我们企业的生命线，质量不过关，{词语被屏蔽}一律免谈。    　　采用VMI方式和电子商务方式，最大限度地提高供应链响应速度。    　　对供应商的工厂审查以及对供应商质保体系的持续跟踪，对原料入厂使用和整机售后过程进行的持续质量跟踪，以协议的方式确定质量责任的明确和分承担，以得到法律的保护和支持。    　　IC原厂应当提供足够的技术开发支持，分销商应在资金、存货和物流方面提供足够的支持。      　　IC原厂与整机厂商要紧密协作     　　康佳集团多媒体营销事业部总经理 穆刚    　　由于消费市场的复杂性和不确定性，企业采购风险很大。在所有彩电器件中，IC采购周期最长，潜藏风险最大。希望IC原厂能加强与整机厂商的紧密协作，共同把握产品、技术、市场发展趋势，并努力改善交货周期，把风险降到最低。    　　作为整机厂商为主要竞争市场的家电行业，企业的资源整合能力是重要的竞争力，供应链管理越来越受到企业、乃至行业的重视，并被称为“第三利润源”。通过优化供应链管理，可以减少工作流程周期，提高生产率，减少库存，提高发货供货能力，加快市场响应速度，这些对彩电企业尤其重要。    　　早在2006年，康佳专门成立了从集团到事业部纵梯队的供应链管理项目组，从采购、生产到销售一条龙系统化管理整个供应链体系。康佳供应链管理推崇协调一致、效益优先、市场导向、共享共赢。2006年康佳荣获综合开发研究院深圳制造业十佳供应链管理创新企业大奖。    　　康佳一直注重供应链整体能力的均衡提升，然而在这一链条中，采购的风险是不可避免的。目前国内彩电企业主要是通过市场预测来制定采购、生产计划，而消费市场个性化需求及更新换代频次的提高对于由生产者自主制定产销计划的中国企业来说是个难题，这也是行业目前共同的难题。鉴于此，康佳在产品设计阶段，根据标准化、通用化、模块化的准则不断优化元器件的配置方案，同时向供应商提出了更高的要求，在采购阶段及运营监控等各个环节中优化并降低采购风险，从而拉动了康佳供应链能力的整体提升，使供应链的竞争能力达到了同行领先水平。         流程是种工具，工具为目的与效果服务，好的流程有利于提高供应链管理绩效指标。在实践中，康佳通过对流程自身的改造与管理实现供应链管理的优化。     　　首先是进行内部流程优化，2006年康佳专门设立了供应链管理项目小组，由集团副总裁牵头，从集团到事业部，打通纵、横经脉，将采购、生产及销售纳入到体系内，大大提升了内部的信息共享及反应速度。     　　其次是加强财季运营管理。在做好年度统筹规划的同时，做好财季的运营分析、监控及调整，康佳重视数据的前瞻性和精准性。     　　第三是将重要零部件采购权力下放。康佳与业内{词语被屏蔽}企业不同，我们将液晶面板等一些核心的零部件采购权力下放到多媒体营销事业部，提高了采购对市场需求的反应灵敏度。     　　最后是加强各部门的供应链KPI考核，对供应链的反应速度、柔性和可靠性进行评估。     　　早在上个世纪90年代，康佳就已经认识到，随着网络通信技术的飞速发展以及市场竞争的加强，物流、资金流和信息流“三流合一、高效运作”的供应链理念在发达国家已经成为企业成功经营的一条铁律，现代化、集约化的电子采购，正在成为跨国公司经营运作的重要流程。     　　康佳集团成为我国家电业最早启运信息化管理系统的企业之一，在1996年启用了ERP系统。这一信息化管理系统给在全国范围内拥有5个彩电生产基地，40多销售分公司的康佳带来了巨大的管理变革，有效实现了企业内外，企业上下游之间的信息共享。     　　但是在我们看来，供应链管理是一门综合的艺术，ERP只是一种工具，工具使用的有效性除了工具自身的设计外，其使用者的管理办法、理念更为重要。     　　康佳今后在供应链管理上主要有四个方向：首先是理念上强调前瞻性，其次是加强标准化、通用化，第三是加强内外部协调共享机制，最后一个是加强科学管理技术的应用。     　　我们的目标是继续强化在供应链管理上的优势，保持行业最优水平。     　　供应商是整条供应链的关键环节，一个理想的供应商应能协助整机厂商降低成本、提高产品质量、提高顾客满意度。因此康佳十分注重采购过程的管理创新，主要以供应商能力和供应商表现两项重要指标为基础，从品牌、质量、服务、信誉、生产柔性、价格等多项指标开展对供应商开发管理和考核管理，逐步实现基于战略伙伴关系的供应商发展战略和采购战略，从而推动了供应链各环节的协同管理。     　　为了保证原材料供应、及时满足生产需求，康佳在制定采购计划时主要通过两个方面来展开。     　　首先，从采购周期上看，我们要求具有全局观。康佳一般是全年规划，综合平衡，并通过财季进行评估、调整，这样可以避免“只见树木、不见森林”的短视行为。     　　其次，从地域上看，布局全球、战略合作。目前，康佳通过与重要供应商的战略合作保证液晶屏等核心零部件的稳定供应，及时满足生产需求。     　　通过从供应商开发到合作过程中的周期性考核及优选制衡等办法，保证稳定且具竞争力的供应链，保障高质量的原材料货源。     　　由于消费市场的复杂性和不确定性，企业采购风险很大。在所有彩电器件中，IC采购周期最长，潜藏风险最大。希望IC原厂能加强与整机厂商的紧密协作，共同把握产品、技术、市场发展趋势，并努力改善交货周期，把风险降到最低。

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