[s:49] [s:49] [s:49] [s:49] 更深层次的分享的意思是？案例吗？

有数据说明，如世界500强中，丰田排第5，而且利润则排第1，这可以说明TPS的优势。还有其它方面的
如接单量，成本低更有市场竞争力，更容易抢战市场等。

纯属个人一点经验及对现企业的产线的小观点,不周到处请指点..[s:91] [s:91]

企业的基层人员之产线管理
基层管理人员是直接关系到生产的实际状况的层面。因此，个人观点：这一管理层相对来说是相当重要的，上层的管理方法，措施，改善的对策，都得通过他们的切实合作才能更好地做到位。比如：一个耀眼的明星，如果没有经纪人给你打理好后台的一切，你有再好的文艺，再好的魅力，也会让你的能力及形象大打折扣。
那么我们的基层管理人员就正好是经纪人，执行上面的各项决策，完成上面交于指标任务。
基层管理人员在完成自身的任务时，除了用心去完成外，更重要的是在于如何保证优质地完成任务，而不是简简单单地完成了数字化的达到。
从我接触过的企业（人数在3000以上）的了解，大部分企业的基层管理人员（如：线长级，制造主任等）的管理技能素质处于低水平，甚至他们的文化水平高中以上的水平都很少，大专，本科就更少之又少。我的意思不是说：大专，本科就比他人强，只是谈对管理技能的改进，提高方面而言。举个例子：我现在所在的这家是一电子厂，主要经营各类音响，变压器之类的产品。刚进来时，和每个厂一样先是到产线上去看看，了解生产流程。而我所看到的是：我个人认为最烂的产线（流水线上每边长约15米，每边只有7个人在生产，且作业员当中有一半以上的人在同一时间是在等待作业。作业员的作业方法，作业的物料摆放，工作桌的整齐状况等等相当差）。而此时我看到线长（基层管理）却是在线头的工作桌上，抖着二郞腿玩手机。我在产线上各个工位看了下，终于等到了线长巡线了，我小心地问了下此机种一小时能产多少成品，“几十台吧，不清楚。”接下来的事情我不想再问他什么事情了，从他那我知道得不到什么有用的东西。

那如何来进行生产线现场管控

线长方面：（有的厂指组长）

1.产量管理:每一天的本线（组）的产量，线长必须要清楚。如有几个机种同时在生产线流，则对这几个机种的每小时的状况也要清楚。每一天的产能报表要及时填写，算出产线的每小时的产量是否达到要求，及人时产量是否有提升。如某一时段内产量有较大变动，则要去产线了解是什么原因造成的，有没有及时解决，能不能及时解决或找相关部门解决，总之线长对本线的状况要随时都能掌控好。

2.人力安排：根据每一天的订单机种提前安排好下一天的生产准备活动。下机种不需要产线上的全额人员，则需安排过多的人员进行本线的其他机种的生产，如加工站别。安排到加工站别的应是技术不是很熟练的员工或新进员工，不能让多余人员挤在产线上生产，只会造成更多的人力浪费与损坏产线的平衡。

3.产线的换线：产线在生产过程中要改线生产另一机种时，线长一定事先要沟通好。如：仪器的调整准备，工具的准备，SOP,换线的时间通知相关技术人员等等。当上一批机种的最后一个材料在第一站别流下了后，换线就从第一站别开始换，这样保证了两机种都不受延误。

4.每天的各种延误的分析：每小时的产量没有达到，每天的产量没有达到，线长都要有各种延误的分析报告。延误报告责任涉及到哪个部门或几个部门就由各部门相关人员分析，作为未达标的原因。


作业员方面：

1.设定每日目标：线长需和IE共同制定每一站别的生产目标，根据IE给每一个站别定的工时来算。如：某一站别定为12S（且前面的站别作业时间没有超过12S），则理论上1小时该站则要流3600/12＝300个材料，通过定目标给作业员以一定的压力，线长还要给作业员讲解为什么他要1小时流这么多材料。线长将作业员目标的达成率作为每位作业员的当日绩效奖金依据。

2.宣导品质观念：产线上最大的浪费莫过于 重工 的浪费了，如果产线上看似完成的效率挺高，但到了成品时或终检时大部分的是不合格品，则要拿回等待重工或送到检修站就会让生产力大打折扣，成本会提高，浪费工时。简单举个例子如：10个人8小时生产了5000 pcs 材料，工时为：20H/kpcs.生产力为：（5×20）/10×8＝112.5% 但有 2000 pcs 材料是不良品需要重工或修理，因此生产力为：（3×20）/10*8=75% 由此可见不良品削减了几乎40%的生产力。

3.作业方法按SOP作业：sop（标准作业指导书）是由IE制订出的作业书，包含了标准动作的方法及品质的保证，作业员应按照sop作业，做到最短的时间内，优质地完成作业。线长发现有不按SOP作业的员工，则要及时指正，将其纠正过来。

各部门共同管理：

1.WIP的消除：

2.不良品的消除：

3.直通率：

10000？~~
真的有这么多家企业倒闭吗？
在金融风暴的压力下，精益生产会有突出作用吗./\
现在大部分的企业都忙着裁员和减产

才大二，看不太明，太多新名词了，到大三再倒回来看哈

hzping2000　　分析的不错

我觉得产线一线管理人员，应该多了解一些IE知识！
一个简单的流水线，却包含不少奥妙！
产能、人力、CT、生产效率、生产力、直通率、不良损失、重工损失，这之间无不是相互联系，相互影响。我们现场改善这都要从些方面综合考虑，对症下药，从而担高产能、担高直通率、减少损失，才能真正消除一切浪费、降低成本。

我们IE大师们抽空给他们培训培训吧！

【话题021】讨论“金融风暴对当前制造业所产能的影响，精益生产又能做出哪些的贡献”
首先由于IE在国内才刚刚露出苗头，所以，不可能一步登天，还有很多扎实的基本工要做，想突击进行LEAN生产而扭转目前的不利局面是不可能一蹴而就的。
而且，目前IE队伍的素质并非很高，基本还处于初级阶段，甚至更多地人才刚刚启蒙（这从目前网站发展可以看出啊~），所以光凭热情还是不够的。要让BOSS感到有成功的概率必须要有一个成功的IE团队，你们认为有把握组织吗？还有成本预算，推进计划，过程小结阶段，预期目标值。。。。等，你们都准备好了吗？

大家的分析还是有一定道理的，很不错的，我想大家可以更多、更完美的分析！

微利时代正式宣告来临,发机会财的时代已经过去,依靠管理提升竞争力的必然性已然浮出水面,于降低成本而言,精益生产无疑是最直接的利器.精益的实施并非一定要宏大的场面,用正确的精益理念,做好身边的每一个事,就是在实施精益生产....

作为没有良好的精益生产的基础的公司首先要做的肯定是裁员,然后等着关门!
有一些基础\但做得不好的公司也会裁员但不会倒闭!
做得好的公司会受影响但还算比较自在----这样的公司除了TOYOTA外还有几家??
所以我们现在做什么事情都晚了,唯一能做的就是吸取教训,将精益生产做好.